Todo tipo de empresa precisa de um roadmap de produtos, mesmo quando ela nem percebe essa necessidade de uma forma mais explícita e urgente. 

A maioria das empresas não só reconhece essa necessidade como cria esses roadmaps, mesmo que de forma não formalizada ou estruturada. 

O planejamento existe, pois sem ele nem o produto novo era desenvolvido, quanto mais seu lançamento. 

O que propomos neste artigo são maneiras de formalizar e organizar seu roadmap de produtos. O que ele precisa conter? Por qual ferramenta e metodologia criar? 

E também vamos conversar sobre os pontos específicos de um roadmap de produtos, buscando entender o que está envolvido tanto na pesquisa e desenvolvimento quanto em divulgação, growth e lançamento. 

O que estamos te propondo não é uma forma totalmente revolucionária de pensar em roadmaps de produtos. Ao longo do texto, você vai entender quais são os métodos formais para facilitar tanto o processo quanto a consulta. 

Começando pelo mais básico: que tipo de quadro usar? 

Roadmaps de produtos devem ser feitos em Gantt ou Kanban? Ou outra metodologia? 

Antes da gente passar para as partes mais estratégicas do artigo, precisamos primeiro conversar sobre os tipos de roadmap pelo seu design. 

Existem algumas formas diferentes de fazer um workflow visual. No contexto corporativo estratégico, os dois mais comuns são o Gantt e o Kanban. 

É claro que você pode escolher entre outros formatos, como PERT, Scrum, fluxograma multifuncional, etc. Todos esses modelos, talvez excluindo o Scrum, podem ser adaptados com facilidade. O Scrum tem a característica de também ser uma metodologia de trabalho.

Porém, vamos considerar e apresentar exemplos ao longo do texto em Gantt e Kanban, que são as metodologias mais simples tanto para criar roadmaps de produtos quanto para apresentá-lo a todos os interessados. 

O Kanban é um método visual de gestão de trabalho que usa quadros e cartões para organizar tarefas e controlar fluxos. A ideia é que os cards transitem do backlog para outras colunas. Veja um exemplo: 

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O Gantt é uma ferramenta visual de gerenciamento de projetos que usa barras horizontais para mostrar o cronograma, as tarefas e os prazos ao longo de uma linha do tempo.

Sua maior diferença é justamente o cronograma, e a possibilidade de adicionar dependências mais diretas no próprio design. 

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Essas duas metodologias são o suficiente para criar um bom roadmap de produtos. Aliás, essa simplicidade que elas trazem são ótimas para a estratégia.

Como vamos ver ao longo do texto, é bastante comum que os roadmaps, tanto de produtos quanto de marketing, mudam bastante conforme o trabalho vai acontecendo. A simplicidade ajuda exatamente nisso. 

Com isso decidido, vamos passar para os elementos que compõem um roadmap de produtos. Acompanhe: 

Tudo o que precisa ter em um roadmap de produtos

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Esses roadmaps que vamos descrever aqui no texto são bem distintos no que eles descrevem e entregam. Mas suas características principais são, ao mesmo tempo, similares. 

Começando no propósito. Todo roadmap precisa ter um objetivo claro, que é composto por alguns itens menores: 

• Todo roadmap deve descrever o produto ou objetivo a ser atingido. Bônus para descrições que envolvem OKRs e KPIs bem determinados e formalizados; 

• Roadmaps precisam ser descritivos em relação a prazos. Bônus para datas exatas, que vão sendo atualizadas conforme os prazos vão chegando e as deadlines vão sendo cumpridas (ou não); 

• Todo roadmap precisa descrever o processo. É a parte mais interessante de todas. Bônus para roadmaps que descrevem as pessoas ou departamentos responsáveis; 

• Roadmaps devem ter uma versão visual simples, um quadro fácil de interpretar que pode ser usado para referência por todas as pessoas participantes do processo. Bônus para quadros que acompanham dossiês mais densos e benchmarks que justificam o trabalho. 

Esses cinco elementos são fundamentais para o roadmap, que atinge sua função principal: guiar a produção de um produto, ao mesmo tempo que funciona como um recurso simples de acompanhamento do progresso. 

Para deixar tudo mais claro, criamos alguns roadmaps fictícios e vamos explorar as necessidades específicas de cada um logo abaixo. Acompanhe: 

Roadmap de pesquisa e desenvolvimento para executivos 

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Esse tipo de roadmap é bastante comum em empresas SaaS e desenvolvedoras de soluções, plataformas e aplicativos. 

O básico para tê-la funcionando bem é algum recurso da Atlassian, de preferência os voltados para desenvolvimento. O Jira é a opção mais comum. 

Vamos apresentar aqui um roadmap gerencial, que tem como finalidade principal a catalogação de esforços de pesquisa e desenvolvimento e sua apresentação. 

Esse roadmap é bem diferente de um voltado para o desenvolvimento de sistemas, que ao mesmo tempo que é mais objetivo, também é mais complexo. 

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No desenvolvimento e na pesquisa, o roadmap tende a ter uma versão básica inicial, e depois ir se transformando conforme as demandas. 

Separamos aqui o roadmap em três categorias principais, separadas por grau de maturidade da operação de pesquisa e desenvolvimento. 

Essas etapas do roadmap não existem isoladas. Todos esses níveis vão operar em conjunto, o que muda é o timing de criação e aplicação. Os roadmaps vão crescendo em nível de complexidade conforme a pesquisa e o desenvolvimento avançam. 

Acompanhe: 

Nível básico

O mínimo para o roadmap ser colocado no papel, e também o mínimo para retirá-lo. 

Ou seja: sua primeira preocupação em um roadmap, o nível mais básico de todos, é definir o que é o seu produto, como ele será desenvolvido, em quanto tempo, e o que é o pronto. 

O pronto, nesses casos, tende a ser um MVP — mínimo produto viável. Nessa fase, o importante é validar a ideia a partir do roadmap, que funciona como a resposta para a pergunta “essa ideia é possível de ser aplicada?”.

Em muitos casos, essa pergunta é a definição da própria empresa — ela existe porque as capacidades da equipe foram julgadas suficientes para produzir o produto imaginado no roadmap. 

O nível básico inclui: 

• Lista de fases sequenciais — descoberta, prototipagem, testes, validação final, estado de go-to-market definido;
  
  
• Prazos por fase — ainda estamos na fase aproximada, a validação dos prazos vai acontecendo através de reuniões para fazer updates no roadmap;
  
  
• Responsável único ou time definido — é a estrutura gerencial do projeto, com product owner (PO), project managers (PM), stakeholders, etc; 
  
  
• Critério simples de "pronto" para cada fase — o que precisa existir para considerar a etapa concluída e a próxima liberada.

Esse é um ponto inicial do roadmap, criado para validar a ideia do produto. Se tudo parecer bom, ele entra em desenvolvimento. 

E para isso, precisamos de um nível a mais no roadmap. Tudo isso do nível básico ainda permanece, mas vai sendo atualizado conforme os outros níveis vão sendo estrategizados. 

Nível intermediário

O nível intermediário tende a surgir durante o desenvolvimento e a pesquisa mais formais, ou seja: quando recursos entram em jogo. 

A empresa recebeu uma rodada de investimentos, o produto foi liberado para ser construído por um time dentro de uma empresa mãe, etc. 

Os recursos entraram, vagas estão sendo abertas, etc. A necessidade de gerenciamento aqui gira em torno da viabilidade do processo de desenvolvimento na prática. 

Veja as etapas: 

• Marcos de decisão (gates) entre fases — pontos formais de ir/não ir, em vez de a próxima etapa começar automaticamente;
  
  
• Alocação de recursos por fase — orçamento, horas de equipe, ferramentas necessárias;
  
  
• Dependências entre frentes mapeadas — ex: prototipagem depende de fornecedor validado, testes dependem de compliance;
  
  
• Métricas de progresso técnico — taxa de sucesso em testes, número de iterações até estabilizar uma hipótese;
  
  
• Plano de mitigação de risco para os pontos identificados como mais incertos do desenvolvimento.

Nível avançado

Aqui o roadmap de P&D deixa de ser só operacional e passa a se conectar com o resto da empresa. 

É o ponto do roadmap que já passa a demandar que outros tipos de roadmap sejam criados, ou que o produto seja incluído em outros roadmaps na empresa. 

Ele inclui: 

• Portfólio de iniciativas paralelas — com priorização dinâmica entre múltiplas frentes de pesquisa competindo por recurso;
  
  
• Integração com roadmap de lançamento e marketing — o P&D já nasce sabendo o que precisa estar pronto pra viabilizar a comunicação e a entrada em mercado, evitando o cenário clássico de produto pronto sem ninguém sabendo vender;
  
  
• Ciclo de revisão orientado a dados de mercado — o roadmap se ajusta conforme sinais externos aparecem, como concorrência, mudança de comportamento do público, feedback de early adopters, earned media, etc;
  
  
• Rastreabilidade de decisões — histórico documentado de por que cada gate foi aprovado ou reprovado, criando repositório de aprendizado pra próximos ciclos de P&D.

Roadmaps de growth

Vamos fazer algo diferente aqui nos roadmaps de growth: não vamos trabalhar com níveis básicos e avançados, porque esses roadmaps não são tão complexos e envolvem aplicações de estratégias mais objetivas. 

O que é mais vantajoso entender é que existem diferentes avenidas para aplicar growth marketing na empresa, e que cada uma delas se beneficia bastante com um bom roadmap.

Vamos analisar aqui três tipos de roadmaps: para growth impulsionado com mídias pagas e outbound, para growth inbound com foco em leadgen, e para ações mais gerais de geração de demanda. 

Aliás, cada um desses links no parágrafo acima leva para um texto mais aprofundado sobre esses temas. Todos valem bastante a leitura. 

Acompanhe os roadmaps sugeridos logo abaixo: 

Roadmap para mídias pagas e outbound

A ideia aqui é criarmos um roadmap juntos que estrutura a área de mídias pagas, cria mecanismos para a produção e acompanhamento diário, e oferece também as condições para a expansão da área. 

Criar esse roadmap envolve denominar essas entidades primeiro: 

• Atribuições de funções: quem faz o que, quem depende de quem, quais são as formas de apresentação do roadmap (mensal, por quarter, por trimestre, etc.) e outras questões específicas. Essas funções funcionam como um dos eixos do roadmap; 

• Ferramentas e plataformas: onde o que é feito será feito. Elencar o CRM, a plataforma de marketing, as mídias pagas que serão usadas, etc.

• O que será feito: quais são as ações que as pessoas e departamentos atribuídos vão realizar. Por exemplo: o designer cria o criativo, gera versões para todas as outras mídias, etc; 

• Deadlines: todos os roadmaps de growth e marketing vão ter deadlines como os principais norteadores; 

A partir dessas entidades, você precisa aplicar a deadline em uma estrutura representativa, e incluir o que será feito por quem, através do que. 

A representação visual fica mais ou menos assim: 

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Essa estrutura vai ser a mesma que você vai utilizar nos próximos roadmaps. Acompanhe: 

Roadmap para growth via Inbound

Já entendemos como é a estrutura dos roadmaps de marketing, que gira em torno do relacionamento de entidades descritivas e a deadline. 

No growth via Inbound, esse roadmap é bastante similar. Porém, ele precisa considerar também algumas dependências. 

E além disso, roadmaps também podem ser construídos individualmente. 

Por exemplo, eles ajudam a descrever um processo mais extenso em poucas etapas, como o tempo de vida de uma pauta quente para a produção de conteúdo, que vai desde o brainstorming até o handoff: 

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Há ainda um tipo mais complexo de roadmap, que foca em grandes objetivos gerais, e a descrição de passos para chegar até ele. 

Aqui não tratamos tanto de deadlines, então ele passa a ser mais um roteiro para chegar a objetivos complexos. 

A área de geração de demandas é ótima para exemplificar isso: 

Roadmap de geração de demanda

A geração de demanda é um trabalho mais constante, que não envolve prazos tão bem definidos como os esforços criativos das mídias pagas e Inbound. 

Esse tipo de roadmap vai levar em conta os objetivos maiores da estratégia, suas principais funcionalidades. E a partir deles, entender quais são as etapas necessárias para atingi-los. 

Essas etapas também vão ter as características que entendemos até agora como essenciais para um bom roadmap: definição de entidades, responsabilidades, etc. 

Determinando os objetivos: 

• Crescimento orgânico: ações de leadgen, ações nas mídias pagas, materiais ricos produzidos, etc., tendo como métrica principal de acompanhamento a geração de leads; 

• Aquisição paga: campanhas de topo e meio de funil, testes de criativo e segmentação, ajuste contínuo de orçamento por canal, tendo como métrica principal de acompanhamento o custo por lead (CPL) e o volume de leads qualificados gerados;
  
  
• Nutrição e qualificação: fluxos de automação por segmento, lead scoring, conteúdo de meio e fundo de funil, tendo como métrica principal de acompanhamento a taxa de conversão de lead em oportunidade (MQL para SQL);
  
  
• Vendas complexas e ciclo longo: sales enablement, cadências de outbound e ABM para contas estratégicas, nutrição paralela de decisores, tendo como métrica principal de acompanhamento o tempo médio de ciclo de venda e a taxa de conversão em fechamento;
  
  
• Retenção e expansão: upsell e cross-sell orientados por dados de uso, customer marketing, programas de indicação, tendo como métrica principal de acompanhamento o LTV e a taxa de expansão de receita em clientes ativos.

Adicionando esses objetivos e desdobramentos às entidades e à estrutura que imaginamos até o momento, temos um roadmap de exemplo bem mais complexo: 

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Roadmaps de produtos são criados e geridos por todos 

Como podemos ver ao longo do texto, a criação de roadmaps de produtos é um trabalho que vai envolver, invariavelmente, várias outras pessoas. 

Entender quem faz o que significa conversar com os responsáveis e colocá-los a par de tudo. Acompanhar o desenvolvimento das tarefas é responsabilidade não só os owners e managers, mas também de todos os que são impactados pelas tarefas. 

Esse espírito de colaboração é fundamental para a criação de um roadmap de produtos e para ter mais garantias de sucesso do próprio produto. 

Temos experiências aqui na Adtail que comprovam a grande eficácia de boas estratégias no momento de lançamentos. Acompanhe os cases: 

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